案例 | 一个传统模式修理厂的转型日记

admin

案例 | 一个传统模式修理厂的转型日记

如今汽车后市场多变，转型也许是我们大家都该考虑和去做的事情。今天森万就来介绍一家正在转型的汽修厂，该老板的眼光也具有前瞻性，提前动手改革，想从传统修理厂的模式下跳出来，做一个引领本地行业的企业。

[ Part 1 背景介绍 ]

模式：目前有一个传统模式的修理厂在营业，有对外的洗车和精品等。

顾客来源：自然来店+保险推送。

时间：修理厂经营近3年。

目标：搬入新店，成为地区行业标杆。

内部主要问题：

1、组织结构不明确，员工有30多人，但岗位有缺失，没有自我监督检查的机制。

2、企业没有顾客和车辆信息等资料的沉淀，顾客维修记录和店铺销售数据也没有明细。

3、员工都是固定工资，无绩效考核和提成制度，造成了全员等靠要的被动。

4、作业单据中顾客信息部分较为简单，各组别服务中无顾客体验。

5、内部无自我培训，员工进步属于自然状态下的实操学习。

6、无正式沟通，每月随即召开一次会议。

[ Part 2 切入工作计划 ]

1、首先，在切入团队时，最好是“随风潜入夜，润物细无声”的状态，进行全员的初次碰面。

2、其次，对全体员工分时段地进行沟通交流和摸底。沟通的问题基本如下：

●个人基本情况；

● 入职时间及工资待遇；

● 食宿问题如何；

● 是否有对自己的学习成长计划；

● 对店铺的看法以及建议；

● 除本职工作外，期待学习到哪方面知识。

3、紧接着是顾客资料的收集，培训接待开单的重点信息收集。

4、在原有收银和库管等职位增加工作内容，挑选出信息录入的兼职人员。

5、根据目前各组经营的服务项目，制作营业预估表，再找各组负责人进行询问，建立销售数量和单价等。从而建立店铺的销售预估表和每天的实际收入明细表，交给收银进行录入存档。

6、会议方面，制作出适合的会议流程，分发各组负责人进行学习，早晚会议准时按照流程召开。晚会时间，通报全店的当天营业额明细。

7、密切关注之前增加工作的同事，询问新工作的执行难度和问题，及时沟通并给予解决。

这一系列的计划实施下来后，按照每天的工作计划去执行，和员工沟通交流，并检查新增工作的落实情况，加以巩固，从而达到熟练。

转型的关键不单单在于模式的改变，各个修理厂的管理有高低之分，业绩有多少之差，但模式却是大同小异，或者说，是模式决定了我们的服务流程和销售意识。而打破这些，才是转型的关键。

[ Part 3 转型小结1 ]

前面说到了工作切入的问题，一切正常后，开始对洗车组的车辆进行检测，增加销售机会。

安排检查工作前的准备事宜：

?和各组负责人讨论汽修厂的经营模式，顾客的来源？

? 各负责人的工作，除了带领组员工作之外，还应该具备哪些工作？

? 修理厂附带洗车项目的作用仅仅是附加增值服务？用意在哪里？

? 如何把洗车车辆的潜在商机挖掘出来？

?靠谁来挖掘？如何挖掘？能不能有效果？能不能持续下去？

?检测工具和检测单的准备，检测人员的挑选和培训。

在洗车间检查前，对机修技师进行鼓励和讲解，并给与支持，毕竟，没接触过顾客的技师站到一线是需要勇气的。

其实检测过程可以分为：

检测切入→结果汇报→造成此现象原因→带来的影响→给予合理建议

留下顾客信息，对于有意愿的顾客给予店铺的名片和报价明细等。遇到拒绝不让检测车辆的顾客，对检测技师来说，是一个很受伤的打击，会影响此项工作的持续进行。

个人观点：

转型的过程中，改变工作模式和方法需要时间，不是简单粗暴的下命令。尤其是特殊的岗位。除非是简单粗暴的换人。

检测需要懂得轮胎和机油等基础知识，与此同时，增加了机修人员的学习，告知了新店发展的方向和需要掌握的其他知识，于是打印相关资料，进行发放到个人。工作的开展，是需要得到的大家的支持，何况，是以驻店的形式来管理。

这个时期的工作结果其实不重要，更重要的是习惯的培养。

[ Part 4 转型小结2 ]

管理不是一蹴而就的事情。

关于洗车检查意识问题，说到不如做到，只有实践和结果才能证明。习惯的培养也需要有带头人的参与。所以，我们的技师到位了。

技师到店之后，主要的工作除了培训之外，还要起到带头示范的作用。第一天的洗车端检查，洗车43辆，检查14辆，成交了3辆，1辆车清理节气门，2辆车更换刹车油。这些检查结果，一点都不足为奇。只要就坚持用心检查沟通，总会有成绩出现。

很多门店明知道洗车端是重要环节，却不肯给予检查方面的重视和支持。

进店换油的车辆检查，也是很重要的。“做”与“做好”是两个概念，做不做态度问题，做的好不好是水平问题，态度和水平同等重要。

一辆车经过经验不足的人员检查，可能挑不出任何毛病，对于经验丰富的师傅们，则是另一番景象。通过检测中产生的销售，真的并不是说说而已。

由此可见：

修理厂的转型不是一个简单的命题，尤其是传统的修理厂，无论从经营模式上，服务意识上，管理水平上，都有着根深蒂固的传统修理厂概念。

1、进店车辆靠“等”

没有绩效考核工资的结果是，员工不会在乎进店车辆台次，也不会关注维修金额。就看保险的推送力度如何？单位客户如何好？内部顾客介绍如何？自然到店如何？

2、员工学习靠“等”

门店内部如果没有培训体系，那么，修理和钣喷的学徒只有看进店车辆的多与少，来决定着学艺的速度快与慢，至于其他的学习渠道一概没有。这种状态下的学习和成长，浪费了多少空闲和下班后的时间，自己阻碍了自己人的培养。

3、内部管理靠“自觉”

靠着一些自觉的员工和有点意识的管理层去运转门店，运营中不在乎会议召开、不关注营业额、顾不上车辆出厂质检、来不及做顾客信息收集。以至于门店没有任何沉淀和积累。

4、检查意识靠“自觉”

来店车辆做检查，没有详细的检查计划，没有详细的表单，没有跟踪负责的人员，没有相应的奖惩机制 。员工的“自觉”，一切都源于：“自我觉得”并不是“自我觉悟”。